Plattform für verantwortungsvolle und mutige Zukunftslobbyisten

Nicht einmal die Hälfte der Beschäftigten in der DACH-Region sieht einen Sinn im Job. 45 Prozent bezeichnen ihren Arbeitsplatz sogar als psychisch und emotional ungesund. Dies nur zwei Ergebnisse der jüngsten „Employee Engagement“-Studie von Great Place to Work, bei der 14.000 Arbeitnehmer aus 37 Ländern weltweit befragt wurden. Bedenklich ist übrigens auch, dass derartige Zahlen nur mehr wenige überraschen. Nicht erst seit Corona stellen sich immer mehr Menschen die Sinnfrage, wie Monika Kraus-Wildegger weiß: „Es reicht nicht mehr aus, den Menschen Geld anzubieten, um die Herausforderungen des Jobs zu bewältigen. War dies vor rund zehn Jahren nur latent zu spüren, ist es heute wohl jedem bewusst.“ Die Gründerin und Geschäftsführerin von GOODplace ist davon überzeugt, dass die Zukunft der Arbeitswelt in einer menschenzentrierten Unternehmenskultur mit Herz und Hirn besteht. Oder wie die studierte Volkswirtin aus Hamburg sagt: „Arbeitszeit ist Lebenszeit. Soll heißen: Die Zeit, die wir haben, ist wertvoll. Folglich muss sie derart genutzt werden, dass die Menschen glücklich sind und zwar nicht nur im privaten Bereich, sondern vor allem auch im Job, schließlich verbringen wir einen beträchtlichen Teil unserer Lebenszeit bei der Arbeit.“

Good Place to work

Insbesondere aufgrund der Digitalisierung und globalen Vernetzung hat die Dynamik in der Arbeitswelt in den letzten Jahren massiv zugenommen: Projekte müssen schneller und flexibler abgewickelt werden, Kollegen besser miteinander kommunizieren sowie kooperieren und Teams selbstverantwortlich agieren. Als Folge wurde unter anderem der Ruf nach agilem Arbeiten laut. Da dies für Führungskräfte ebenso eine Umstellung bedeutete wie für deren Mitarbeiter, wurde ihnen nicht selten ein sogenannter agiler Coach zur Seite gestellt.
Diese und andere Veränderungen stellen Unternehmer und Belegschaft seither permanent vor Herausforderungen. Agiles Arbeiten ist eine gute Antwort darauf, macht den Arbeitsplatz allerdings nicht gleich zu einem „good place“, wo sich die Mitarbeiter wohlfühlen. Es gab – und gibt – freilich viele Firmen, die sehr nah an den Menschen sind. Vielfach passiert(e) das aber eher aus dem Bauch heraus und somit ohne Qualitätskriterien und Standards. Für Monika war daher recht schnell nach der Gründung von GOODplace klar, dass hier Handlungsbedarf besteht: „In einer neuen, modernen Arbeitswelt mit einem menschenzentrierten Mindset braucht es jemanden, der dafür Sorge trägt, dass diese Art der Unternehmenskultur nachhaltig im Betrieb implementiert wird.“ Zusammen mit dem Fraunhofer Institut wurde das Berufsprofil des Feelgood-Managers entwickelt, das nunmehr seit bald zehn Jahren an der GOODplace Academy gelehrt wird.
Mittlerweile ist das Thema in der Mitte der Gesellschaft angekommen – nicht nur, weil das Gut „Arbeitskraft“ knapper wird, sondern weil sich die Menschen eben immer öfter die Sinnfrage stellen, wenn es um die Arbeit geht: Was bringt mir meine Arbeit? Ergibt es für mich persönlich Sinn, dass das Unternehmen, in dem ich tätig bin, jährlich seine Gewinne maximiert? Oder bleibe ich als Mensch dabei auf der Strecke? Inwiefern schade ich durch mein Tun der Umwelt?
Und es sind nicht nur die Millennials oder die Gen Z, die sich mit diesen und anderen Fragen beschäftigen. Auch die „alte Garde“ und somit langjährige Mitarbeiter hinterfragen ihr (berufliches) Tun. Und es ist Aufgabe des Unternehmens, Rahmenbedingungen zu schaffen, dass derartige Sinnfragen im Betrieb beantwortet werden können.

Feelgood (© Nahima Aparicio; Unsplash)

Mitarbeiter im Mittelpunkt

Hier kommt der Feelgood Manager ins Spiel. Dieser ist allerdings keine Manager, der Bälle im Raum herumwirft oder mal ein bisschen den Nacken massiert, um Verspannungen aufzulösen. Er ist ebenso wenig der Kümmerer, der sich um die Probleme seiner Mitarbeiter kümmert. Der Feelgood Manager ist ein Kulturgestalter für menschenzentriertes Arbeiten. Dabei weiß er oft gar nicht, was die Menschen brauchen, um sich bei der Arbeit wohl zu fühlen. Und er gibt das offen zu, wie Monika hervorhebt: „Der Feelgood Manager fragt die Mitarbeiter, was sie brauchen, um sich an ihrem Arbeitsplatz langfristig wohl zu fühlen. Er hat das ‚Go‘ derartige Fragen zu stellen und die Themen anzugehen – und zwar sowohl vonseiten der Geschäftsführung als auch vonseiten der Mitarbeiter. Da diese nämlich gefragt werden und ihre Wünsche und Vorstellungen mitteilen können, fühlen sie sich gesehen, wahrgenommen und gehört. Sie erleben eine Art ‚Wow-Effekt‘, weil ihnen klar wird: Unsere Führung weiß, dass es besser ist, uns zu fragen, was wir brauchen, als uns irgendwelche Konzepte drüber zu stülpen.“
Feelgood Management zeigt sich unter anderem in einem wertschätzenden Umgang, verlässlichen Strukturen und nachhaltigen Rahmenbedingungen. Die Mitarbeiter müssen täglich spüren, dass sich der Arbeitgeber tatsächlich mit ihren Belangen auseinandersetzt, dass ihre Ideen gehört und wenn möglich umgesetzt werden. Dafür erntet der Arbeitgeber strahlende Gesichter, besseres Feedback und vor allem Mitarbeiterempfehlungen – das ohnehin beste und kostengünstigste Marketingtool überhaupt. Dieses kann im Übrigen gemessen werden und ist somit ein aussagekräftiger Indikator dafür, dass sich Mitarbeiter tatsächlich wohlfühlen. „In einer menschenzentrierten Arbeitswelt geht es nicht um Krankenstände und Produktivität. Es geht um Lösungen für Zukunftsfragen – von der Zufriedenheit am Arbeitsplatz über die Gesundheit bis hin zum Klima. Die Welt wird immer komplexer und die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit haben sich längst aufgelöst. Entsprechend brauchen wir Mitarbeiter, die über Fachwissen verfügen und psychosoziale Fähigkeiten mitbringen, die mitdenken und sich engagieren. Es braucht Hirn und Herz und die Möglichkeit, all das auch einbringen zu können“, ist Monika Kraus-Wildegger überzeugt.

Feelgood Manager als Brückenbauer

Seit Jahrzehnten, wenn nicht sogar Jahrhunderten war es Usus, dass die Geschäftsführung Ziele vorgibt und sagt, was getan werden muss. Dennoch würde es im Chaos enden, wenn ein Unternehmen nun von einem Tag auf den anderen auf Feelgood Management macht, schließlich haben sich die Mitarbeiter durchaus daran gewöhnt, dass hierarchisch von oben nach unten entschieden wird. Und mit der – überspitzt formulierten – Ansage „fühl Dich ab jetzt wohl“ kann niemand etwas anfangen. Um nachhaltig etwas verändern zu können, gilt es, das gesamte System anzuschauen. „Allerdings scheitern 75 Prozent der Change-Projekte, so aktuelle Studien. Das bedeutet auch, dass das Unternehmen sehr viel Geld verliert“, weiß Monika und fügt hinzu: „Es braucht daher einen Übergang. Eine Brücke, die wir mit dem Feelgood Management schaffen können.“
Es geht also nicht gleich ans Eingemachte, sondern erst einmal beispielsweise um die interne Unternehmenskultur. So befasst sich der Feelgood Manager etwa mit der internen Kommunikation. In vielen Fällen funktioniert diese nämlich nicht, was sich unter anderem darin zeigt, dass die Spitze gar nicht weiß, wie die Stimmung im Unternehmen tatsächlich ist. Um die Mitarbeiter aber nicht sofort zu „überfahren“, geht der Feelgood Manager neue Wege in der Kommunikation: Im Rahmen einer internen Messe oder eines Mitarbeiterevents wird die Belegschaft aufgefordert, über ihre Arbeitsbedingungen Feedback zu geben. Die Ergebnisse werden transparent kommuniziert und die Mitarbeiter sind eingeladen, gemeinsam nach Lösungen zu suchen, die dann im Zuge von Pilotprojekten umgesetzt werden können. „Beim Feelgood Management geht es darum, Fragen zu stellen und die Mitarbeiter ernst zu nehmen“, erklärt Monika. „Die Menschen werden eingeladen, sich einzubringen. Wenn jemand nicht möchte, wird ihm signalisiert, dass auch das OK ist. Erfahrungsgemäß entsteht aber rasch eine Eigendynamik, es werden Gruppen gebildet, die Maßnahmen formulieren, Kampagnen erstellen und sich komplett selbst organisieren.“
Fakt ist: Zukunftsfähigkeit bedeutet in der Arbeitswelt, menschenzentriert mit Herz und Hirn zu agieren. In einer derartigen Unternehmenskultur sollten Unternehmer Antworten auf die Sinnfragen der Menschen haben. Daher müssen sie anfangen, die Arbeitnehmer zu fragen: Was braucht ihr, um einen guten Job machen zu können – heute genauso wie übermorgen? Nur so kann der Arbeitgeber sicherstellen, dass seine Mitarbeiter ein Umfeld vorfinden, wo sie sich mit all ihren Fähigkeiten und Potenzialen einbringen können – und das auch möchten.

 

Feelgood Monika Kraus-Wildegger (© Gaby Bohle)
GOODplace-Gründerin und Geschäftsführerin Monika Kraus-Wildegger (© Gaby Bohle)

 

Fakten zu GOODplace

Volkswirtin Monika Kraus-Wildegger arbeitete viele Jahre in der IT-Branche und als Nachhaltigkeitsmanagerin für einen großen Konzern. Nach zahlreichen Auslandsaufenthalten gründete sie 2012 GOODplace in Hamburg, das anfangs ganz im Zeichen von „guten Beispielen“ stand. Aber schon bald war klar: Für den Wechsel zu einer Unternehmenskultur, die Leben und Arbeit unter einen Hut bringt, braucht es Menschen, die ihn gestalten – und zwar hauptberuflich! Die Idee der Feelgood Manager-Ausbildung war geboren. GOODplace steht heute für die fundierteste und engagierteste Kompetenz in diesem Bereich.
Die Fachausbildung dauert sechs Monate und umfasst sechs Module (drei davon in Hamburg, plus Facharbeit, Hospitanz, Prüfung und Zertifizierungsprozess). Mittlerweile gibt es über 300 Certified Feelgood Manager. Daneben bietet die GOODplace Academy Masterclasses, Learning Circles und Meet ups in verschiedenen Regionen.
Weitere Infos unter www.goodplace.org

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Weitere Beiträge

weiter neu denken

Zum Jahresabschluss habe ich mir in einem Feedbackgespräch mit unserer Geschäftsführung gewünscht, dass ich im kommenden Jahr wieder mehr neues lernen möchte. Meinen Horizont erweitern und neue Perspektiven gewinnen möchte. Wer die Zukunft gestalten will, der muss offen für Neues sein – Neues aufsaugen, aufnehmen, inhalieren, die Dinge neu formen. So in etwa stellte ich mir das für 2023 zumindest vor. Irgendwie lebendig, aktiv und vorwärts.
Doch während der Feiertage bin ich in den inneren Diskurs gegangen. Das Jahr 2022 war für mich – um es in einem Wort zu sagen – voll. Voll im Sinne des sprichwörtlichen Fasses, dass nicht nur droht überzulaufen, sondern dies auch tat. Und so war mir plötzlich klar, dass mein Wunsch für 2023 nicht darin besteht, dieses bereits volle Fass weiter aufzufüllen. Vielmehr wünsche ich mir für das anstehende Jahr ein halb volles Fass – wobei die Betonung auf voll liegt, denn halb leer ist keine Option für mich.

Braucht es wirklich mehr?

Ich bin davon überzeugt, dass es viel positiver Energie von uns allen bedarf, eine gute und glückliche Zukunft zu gestalten. Doch wie soll das gehen, wenn wir ständig kurz vor dem Überlaufen stehen? Brauchen wir tatsächlich immer noch mehr Neues? Müssen wir uns wirklich kontinuierlich neues Wissen aneignen? Ist es sinnvoll bzw. erstrebenswert, im Hamsterrad von mehr, mehr und nochmals mehr zu bleiben? 
Meiner Meinung nach nein. Nicht höher, weiter und schneller sollte die Prämisse sein, sondern partizipativer, sinnhafter und empathischer. Achtsamer im Umgang mit unseren Ressourcen – unseren eigenen, die unserer Mitmenschen und die der Erde. Wir stehen vor großen Herausforderungen. Doch müssen wir Neues lernen, um diese Herausforderungen zu meistern und zu bestehen.

Verlernen, um zu lernen

Ich habe meine Zweifel und frage mich, ob wir nicht lieber verlernen sollten? Ein Verlernen von Glaubenssätzen, von Paradigmen, von „das haben wir schon immer so gemacht“. Können wir durch aktives Verlernen Raum für neue Perspektiven schaffen, Bilder einer Zukunft, die frei von den Grenzen der eigenen erlernten Kultur ist? Frei von den Grenzen im Denken der Möglichkeiten?
Je mehr ich darüber nachgedacht habe (und nach wie vor nachdenke), umso einfacher erscheint es mir, Neues zu lernen, als Bestehendes und Gewohntes zu verlernen. Und wer weiß: Vielleicht bietet gerade das Verlernen bzw. der Prozess des Verlernens ungeahnte Möglichkeiten für Veränderungen, Wandel und neue Erfahrungen?
Für mich ist Lernen Gegenwart. Verlernen ist Zukunft. Und lernen zu verlernen, um dabei zu lernen, ist Zukunftsgestaltung.

Über die Autorin…

Janina Clever leitet als Industrie Designerin bei Generationdesign in Wuppertal komplexe Design- und Strategieprojekte. Die studierte Arbeits- und Organisationspsychologin setzt auf nachhaltigen Mehrwert und Nutzen, der durch agile und interdisziplinäre Austauschformate und Arbeitsmethoden entsteht. Dabei sieht sie in der Fusion von digitalen und realen Formaten für die Zukunft noch unentdeckte Potenziale. Janina Clever ist außerdem Teil des Zukunftsrates von Zukunft Neu Denken.

 

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Müssen wir lernen zu verlernen?

Lebenslanges Lernen ist in aller Munde. Janina Clever aber fragt sich: Müssen wir tatsächlich immer mehr wissen? Oder sollten wir nicht lieber lernen zu verlernen?

2.562 Menschen starben 2021 auf Deutschlands Straßen, in Österreich waren es 359. In den meisten Fällen sind diese auf nicht angepasste Fahrgeschwindigkeit, Unachtsamkeit bzw. Ablenkung und Vorrangverletzung zurückzuführen. Mit anderen Worten: Verkehrsunfälle haben meist eines gemeinsam – nämlich menschliches Fehlverhalten. Und das lässt sich ändern. Schon durch das Einhalten von Tempolimits und sonstigen Vorschriften sowie durch kontrolliertes und achtsames Fahren könnte dazu beigetragen werden, dass sich die Zahl der Verletzten und Toten im Straßenverkehr deutlich reduziert. Und nicht zuletzt könnte jeder einzelne für die eigene Sicherheit sorgen. Denn Tatsache ist: Hinter jedem Steuer stecken Menschen und Geschichten.

Crash-Kurs

In der Verkehrspolitik spielt das Thema Verkehrssicherheit europaweit eine wichtige Rolle. So wurden beispielsweise Maßnahmen festgelegt, um bereits bei der Fahrzeugherstellung besonders gefährliche Stoffe zu vermeiden und die Wiederverwendung sowie Verwertung von Fahrzeugen mit Totalschaden und deren Bauteile zu intensivieren. Ein von der Versicherung festgestellter (wirtschaftlicher) Totalschaden bedeutet also nicht automatisch, dass das Fahrzeug Schrott ist. Schließlich besteht ein Auto aus rund 10.000 Einzelteilen, die von Hersteller zu Hersteller unterschiedlich sind. Universal-Teile gibt es nicht, was ein Crash-Fahrzeug in gewisser Weise zum begehrten Ersatzteillager macht. Das am häufigsten ausgebaute Ersatzteil, bevor ein Auto verschrottet wird, ist übrigens der Katalysator, in dem sich unter anderem seltene Metalle befinden.

Eine Frage der Mobilität

Die Frage aber ist nicht nur, was passiert mit geschredderten Fahrzeugteilen – die werden sortiert und weiterverarbeitet. Sondern auch: Was passiert mit dem Menschen, der hinter dem Steuer gesessen hat – egal, ob sein Auto aufgrund eines Unfalls auf dem Schrottplatz gelandet ist oder schlichtweg, weil es nicht mehr zugelassen werden konnte? Steht das neue, noch größere, noch schnellere, noch bessere Fahrzeug bereits in der Garage? Oder setzt man auf einen kleineren Straßenflitzer, auf E-, Hybrid- oder eine andere Alternative? Oder kommt man sogar ohne Auto durchs Leben? Steigt man möglicherweise auf ein motorisiertes Zweirad um oder tritt man gar in die Pedale? Und wie schaut es mit den Öffis aus?
Um all die Fragen auf einen Punkt zu bringen: Was braucht es, damit Mobilität in Zukunft anders gedacht wird bzw. werden kann?

 

Über den Fotografen

Die Bilder wurden von Bence Szalai aufgenommen. Der Fotograf und Filmemacher möchte den Blick des Betrachters auf die Details lenken. Er sieht seine Arbeit als das Radio, den Schallplattenspieler oder den Lautsprecher, über den die Musik abgespielt bzw. gehört wird und dessen Qualität das Hörerlebnis maßgeblich beeinflusst.
www.rnbpictures.com

 

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Disconnect,Fotostrecke

Nur ein Kratzer: Mobilität nach dem Schrottplatz

Hinter jedem Steuer steckt eine Geschichte. Warum ein Crash-Car mehr als nur Schrott ist und wieso wir Mobilität neu denken sollten. Eine Fotostrecke von Bence Szalai.

Im Kreuzworträtsel hat das Vertrauen in die Zukunft acht, manchmal zehn Buchstaben. Im echten Leben benötigen wir dafür wesentlich mehr Buchstaben. Und immer öfter fehlen uns die Worte, wenn es darum geht, vertrauensvoll in die Welt von morgen zu schauen. Das zeigte etwa eine im Frühjahr 2022 vom SORA-Institut durchgeführte Umfrage unter rund 24.000 jungen Österreichern zwischen 16 und 25 Jahren. Diese nämlich ergab, dass es nicht gerade zum Besten steht mit dem Vertrauen in die Zukunft. Vor allem der Krieg in der Ukraine (84 %) bereitet der Generation Z Sorgen, aber auch der Klimawandel (67 %), die immer breiter werdende Schere zwischen Arm und Reich (59 %) sowie Pandemie und Wirtschaftskrise (jeweils 55 %). Dass dabei nur wenig Vertrauen in die Zukunft aufkommt, habe laut Umfrage insbesondere damit zu tun, dass wir bei den großen Zukunftsthemen – von der zunehmenden ökonomischen Ungleichheit über den Klimawandel bis hin zur Pflegeproblematik, Energiewende und Bildung – schlecht unterwegs sind. Wobei mit „wir“ eigentlich die Politik gemeint ist, denn diese handle schon seit Jahren zu kurzfristig und zu populistisch, sind 88 % der Befragten überzeugt.
Dass auch andere Generationen – ob Y, X, Babyboomer oder wie sie sonst noch so heißen – eher misstrauisch in Richtung Zukunft schielen, bedarf wohl keiner weiteren Umfragen. Doch wäre es zu kurz gedacht, den politischen Entscheidungsträgern den schwarzen Peter zuzuschieben, sich zurückzulehnen und abwartend Däumchen zu drehen. Zum einen, weil es nicht so ausschaut, als würde sich die Politik alsbald und voller Tatendrang um die anstehenden Herausforderungen bemühen. Und zum anderen ist es nicht nur Aufgabe der Politik, sich um Lösungen für die aktuellen Probleme zu bemühen. Dessen sind sich die Jungen übrigens durchaus bewusst: So sind 71 % der Meinung, dass wir alle unseren Lebensstil verändern müssen, um beispielsweise den Klimawandel zu bekämpfen.

Es liegt an uns selbst

Dass wir das Ruder selbst herumreißen, Verantwortung übernehmen und mutig (voran)gehen können, stimmt positiv – zumindest mich. Eine entscheidende Rolle spielt dabei allerdings das Vertrauen. Dieses sorgt nämlich unter anderem dafür, dass wir uns wohlfühlen und zuversichtlich sind. Was aber, wenn man sich eben hinsichtlich der Zukunft mit dem Vertrauen schwertut? Wie soll man Zuversicht schöpfen, wenn einen nur mehr Sorgen und Ängste plagen? Wie soll man sich wohlfühlen, wenn sich alles nur noch schlecht anfühlt?
Was das Wohlbefinden angeht, sollten wir wissen, dass dieses weniger mit dem zusammenhängt, was kommt, als vielmehr mit dem, was ist und was war – also mit den aktuellen Erlebnissen sowie mit unseren Erinnerungen. In seinem Weltbestseller „Thinking, Fast and Slow“ beschreibt der Psychologe und Nobelpreisträger Daniel Kahnemann unter anderem das Konzept der zwei Selbste: So haben wir ein erlebendes Selbst, das sich andauernd mit der Frage beschäftigt: „Fühle ich mich gerade wohl oder tut es weh?“ und zugleich ein erinnerndes Selbst, dass die Frage beantwortet: „Wie war es im Großen und Ganzen?“ Kahnemann ist mittlerweile davon überzeugt, dass das eigene Wohlbefinden nicht nur damit zu tun hat, wie es uns mit dem, was wir gerade erleben, geht, sondern dass wir immer auch Urteile und Bewertungen über das bereits Erlebte einfließen lassen. Oder um es mit seinen Worten zu sagen:

„Wir müssen uns mit der Komplexität einer hybriden Sichtweise abfinden, bei der das Wohlbefinden beider Selbste berücksichtigt wird.“

Gehe ich nun davon aus, dass mein Wohlbefinden in der Zukunft sowohl davon abhängt, was ich in Zukunft erleben werde, als auch davon, was ich in der Vergangenheit erlebt habe, dann sollten wir doch alles daransetzen, heute schon positive Erinnerungen zu schaffen, sodass wir morgen eine Welt haben, in der wir uns wohlfühlen können.

Vertrauen lernen

Soweit so gut. Um das Vertrauen in die Zukunft steht es trotzdem noch nicht besser bestellt? Das mag daran liegen, dass wir in die Zukunft gar nicht vertrauen können. Nicht, weil sie sich chaotisch, alles andere als planbar und sicher präsentiert, uns im Gegenteil Rätsel aufgibt und die eine oder andere Sorgenfalte beschert. Das ist eine Tatsache, die wir akzeptieren und mit der wir leben müssen. Der Grund, warum wir der Zukunft nicht vertrauen können, ist, dass Vertrauen immer mit Menschen zu tun hat – mit uns selbst und mit unseren Mitmenschen, vom engsten Familienkreis über entfernt Bekannte bis hin zur Gesellschaft generell. Sowohl das Selbst- als auch das Vertrauen gegenüber anderen ist eng mit Erfahrungswerten verbunden. So haben wir beispielsweise schon früh gelernt, ob wir auf uns selbst und unseren Fähigkeiten und/oder auf andere Menschen bauen können. Vertrauen ist folglich eine erlernte Entscheidung. Und das ist gut, denn somit liegt es erstens an uns, ob wir vertrauen oder nicht. Und zweitens können wir es wieder lernen – sofern uns das Vertrauen abhandengekommen ist.

Hoffnungsvoll ins Morgen

Wenn wir vom Vertrauen in die Zukunft sprechen, geht es also darum, den eigenen Fähigkeiten als auch anderen Menschen zu vertrauen und darauf, dass man gemeinsam den Weg meistern wird. Es gilt, (wieder) Zuversicht zu erlangen und sich beim Gedanken an die Welt von morgen wohl zu fühlen. Das lässt die Hoffnung auf eine gute Zukunft immer noch nicht wachsen, schließlich – so das allgemeine „Totschlagargument“ – weiß niemand, was kommen wird. Befasst man sich aber genauer mit dem Thema Vertrauen, schaut die Sache anders aus.
Der deutsche Philosoph und Soziologe Georg Simmel (1858-1918) beschrieb Vertrauen als einen Zustand zwischen Wissen und Nichtwissen, eine „Hypothese künftigen Verhaltens“, auf die wir konkretes Handeln gründen. Wer vertraut, geht also bewusst und im guten Glauben davon aus, dass man selbst und/oder die Mitmenschen sich so oder so verhalten und dass sich in der Folge eine Sache so entwickelt, wie es versprochen wurde oder wie man es erhofft hat. Ob diese dann tatsächlich so eintritt, ist eine andere Sache und für den ersten vertrauensvollen Schritt gar nicht entscheidend. Viel wichtiger ist, dass wir Vertrauen als ein reißfestes Band begreifen, an dem wir uns auf dem Weg ins Neue, Unbekannte – oder eben in die Zukunft – anhalten und orientieren können, sogar dann, wenn Umstände (noch) unsicher erscheinen. Genauso aber sollten wir uns auch darüber im Klaren sein, dass sich Vertrauen ungeheuer schnell und durch kleinste Dinge zerstören lässt.

Was und wen bringst du mit?

Inwiefern wir anderen Menschen vertrauen (können), ist freilich so eine Sache. Doch uns selbst können oder vielmehr müssen wir auf jeden Fall vertrauen. Mit Blick in die Zukunft bedeutet das, sich seiner Fähigkeiten und Begabungen, seiner Charaktereigenschaften, seiner Werte und Haltungen bewusst zu werden. Diese sind sozusagen die Werkzeuge, die uns helfen, Situationen im Jetzt, aber auch im Morgen zu meistern und anstehende Aufgaben zu lösen.
Also: Über welche Fähigkeiten und Kompetenzen verfügst du? Was kannst du gut? Was kannst du, was viele andere nicht (so gut) können? Welche Kenntnisse und Leidenschaften treiben dich an? Worüber möchtest du immer mehr wissen? Was weckt deine Neugier, deinen Wissensdrang? Womit beschäftigst du dich intensiv – mehr als die meisten Menschen? Welche Werte vertrittst du? Welche Werte sind dir wichtig? Was gibt deinem Leben Sinn und Richtung? Welche Stärke macht dich aus, für welche Tugend stehst du, welche besondere Eigenschaft verkörperst du?
Neben all dem, was wir selbst mitbringen, kommt es auf Beziehungen, auf Gruppen und Gemeinschaften an, denen wir angehören. Womit wir wieder bei den Mitmenschen wären. Denn Tatsache ist: Gemeinsam können wir besser für unsere Interessen eintreten, uns gegenseitig motivieren und uns durch gegenseitiges Vertrauen stärken. Spätestens dann kennen wir des (Kreuzwort-)Rätsels Lösung und wissen, dass „Vertrauen in die Zukunft“ Hoffnung oder Zuversicht oder noch besser beides zusammen bedeutet.

 

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Christiane Mähr,Featured,Vertrauen

Vertrauen wir uns mal selbst – dann der Zukunft

Warum wir gar nicht in die Zukunft vertrauen können, was das mit Ängsten und Sorgen, Erinnerungen und Erlebnissen zu tun hat und warum wir es selbst in der Hand haben, mutig in die Zukunft zu gehen und dabei andere an der Hand nehmen sollten.