Zukunftsarbeit

Nicht einmal die Hälfte der Beschäftigten in der DACH-Region sieht einen Sinn im Job. 45 Prozent bezeichnen ihren Arbeitsplatz sogar als psychisch und emotional ungesund. Dies nur zwei Ergebnisse der jüngsten „Employee Engagement“-Studie von Great Place to Work, bei der 14.000 Arbeitnehmer aus 37 Ländern weltweit befragt wurden. Bedenklich ist übrigens auch, dass derartige Zahlen nur mehr wenige überraschen. Nicht erst seit Corona stellen sich immer mehr Menschen die Sinnfrage, wie Monika Kraus-Wildegger weiß: „Es reicht nicht mehr aus, den Menschen Geld anzubieten, um die Herausforderungen des Jobs zu bewältigen. War dies vor rund zehn Jahren nur latent zu spüren, ist es heute wohl jedem bewusst.“ Die Gründerin und Geschäftsführerin von GOODplace ist davon überzeugt, dass die Zukunft der Arbeitswelt in einer menschenzentrierten Unternehmenskultur mit Herz und Hirn besteht. Oder wie die studierte Volkswirtin aus Hamburg sagt: „Arbeitszeit ist Lebenszeit. Soll heißen: Die Zeit, die wir haben, ist wertvoll. Folglich muss sie derart genutzt werden, dass die Menschen glücklich sind und zwar nicht nur im privaten Bereich, sondern vor allem auch im Job, schließlich verbringen wir einen beträchtlichen Teil unserer Lebenszeit bei der Arbeit.“

Good Place to work

Insbesondere aufgrund der Digitalisierung und globalen Vernetzung hat die Dynamik in der Arbeitswelt in den letzten Jahren massiv zugenommen: Projekte müssen schneller und flexibler abgewickelt werden, Kollegen besser miteinander kommunizieren sowie kooperieren und Teams selbstverantwortlich agieren. Als Folge wurde unter anderem der Ruf nach agilem Arbeiten laut. Da dies für Führungskräfte ebenso eine Umstellung bedeutete wie für deren Mitarbeiter, wurde ihnen nicht selten ein sogenannter agiler Coach zur Seite gestellt.
Diese und andere Veränderungen stellen Unternehmer und Belegschaft seither permanent vor Herausforderungen. Agiles Arbeiten ist eine gute Antwort darauf, macht den Arbeitsplatz allerdings nicht gleich zu einem „good place“, wo sich die Mitarbeiter wohlfühlen. Es gab – und gibt – freilich viele Firmen, die sehr nah an den Menschen sind. Vielfach passiert(e) das aber eher aus dem Bauch heraus und somit ohne Qualitätskriterien und Standards. Für Monika war daher recht schnell nach der Gründung von GOODplace klar, dass hier Handlungsbedarf besteht: „In einer neuen, modernen Arbeitswelt mit einem menschenzentrierten Mindset braucht es jemanden, der dafür Sorge trägt, dass diese Art der Unternehmenskultur nachhaltig im Betrieb implementiert wird.“ Zusammen mit dem Fraunhofer Institut wurde das Berufsprofil des Feelgood-Managers entwickelt, das nunmehr seit bald zehn Jahren an der GOODplace Academy gelehrt wird.
Mittlerweile ist das Thema in der Mitte der Gesellschaft angekommen – nicht nur, weil das Gut „Arbeitskraft“ knapper wird, sondern weil sich die Menschen eben immer öfter die Sinnfrage stellen, wenn es um die Arbeit geht: Was bringt mir meine Arbeit? Ergibt es für mich persönlich Sinn, dass das Unternehmen, in dem ich tätig bin, jährlich seine Gewinne maximiert? Oder bleibe ich als Mensch dabei auf der Strecke? Inwiefern schade ich durch mein Tun der Umwelt?
Und es sind nicht nur die Millennials oder die Gen Z, die sich mit diesen und anderen Fragen beschäftigen. Auch die „alte Garde“ und somit langjährige Mitarbeiter hinterfragen ihr (berufliches) Tun. Und es ist Aufgabe des Unternehmens, Rahmenbedingungen zu schaffen, dass derartige Sinnfragen im Betrieb beantwortet werden können.

Mitarbeiter im Mittelpunkt

Hier kommt der Feelgood Manager ins Spiel. Dieser ist allerdings keine Manager, der Bälle im Raum herumwirft oder mal ein bisschen den Nacken massiert, um Verspannungen aufzulösen. Er ist ebenso wenig der Kümmerer, der sich um die Probleme seiner Mitarbeiter kümmert. Der Feelgood Manager ist ein Kulturgestalter für menschenzentriertes Arbeiten. Dabei weiß er oft gar nicht, was die Menschen brauchen, um sich bei der Arbeit wohl zu fühlen. Und er gibt das offen zu, wie Monika hervorhebt: „Der Feelgood Manager fragt die Mitarbeiter, was sie brauchen, um sich an ihrem Arbeitsplatz langfristig wohl zu fühlen. Er hat das ‚Go‘ derartige Fragen zu stellen und die Themen anzugehen – und zwar sowohl vonseiten der Geschäftsführung als auch vonseiten der Mitarbeiter. Da diese nämlich gefragt werden und ihre Wünsche und Vorstellungen mitteilen können, fühlen sie sich gesehen, wahrgenommen und gehört. Sie erleben eine Art ‚Wow-Effekt‘, weil ihnen klar wird: Unsere Führung weiß, dass es besser ist, uns zu fragen, was wir brauchen, als uns irgendwelche Konzepte drüber zu stülpen.“
Feelgood Management zeigt sich unter anderem in einem wertschätzenden Umgang, verlässlichen Strukturen und nachhaltigen Rahmenbedingungen. Die Mitarbeiter müssen täglich spüren, dass sich der Arbeitgeber tatsächlich mit ihren Belangen auseinandersetzt, dass ihre Ideen gehört und wenn möglich umgesetzt werden. Dafür erntet der Arbeitgeber strahlende Gesichter, besseres Feedback und vor allem Mitarbeiterempfehlungen – das ohnehin beste und kostengünstigste Marketingtool überhaupt. Dieses kann im Übrigen gemessen werden und ist somit ein aussagekräftiger Indikator dafür, dass sich Mitarbeiter tatsächlich wohlfühlen. „In einer menschenzentrierten Arbeitswelt geht es nicht um Krankenstände und Produktivität. Es geht um Lösungen für Zukunftsfragen – von der Zufriedenheit am Arbeitsplatz über die Gesundheit bis hin zum Klima. Die Welt wird immer komplexer und die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit haben sich längst aufgelöst. Entsprechend brauchen wir Mitarbeiter, die über Fachwissen verfügen und psychosoziale Fähigkeiten mitbringen, die mitdenken und sich engagieren. Es braucht Hirn und Herz und die Möglichkeit, all das auch einbringen zu können“, ist Monika Kraus-Wildegger überzeugt.

Feelgood Manager als Brückenbauer

Seit Jahrzehnten, wenn nicht sogar Jahrhunderten war es Usus, dass die Geschäftsführung Ziele vorgibt und sagt, was getan werden muss. Dennoch würde es im Chaos enden, wenn ein Unternehmen nun von einem Tag auf den anderen auf Feelgood Management macht, schließlich haben sich die Mitarbeiter durchaus daran gewöhnt, dass hierarchisch von oben nach unten entschieden wird. Und mit der – überspitzt formulierten – Ansage „fühl Dich ab jetzt wohl“ kann niemand etwas anfangen. Um nachhaltig etwas verändern zu können, gilt es, das gesamte System anzuschauen. „Allerdings scheitern 75 Prozent der Change-Projekte, so aktuelle Studien. Das bedeutet auch, dass das Unternehmen sehr viel Geld verliert“, weiß Monika und fügt hinzu: „Es braucht daher einen Übergang. Eine Brücke, die wir mit dem Feelgood Management schaffen können.“
Es geht also nicht gleich ans Eingemachte, sondern erst einmal beispielsweise um die interne Unternehmenskultur. So befasst sich der Feelgood Manager etwa mit der internen Kommunikation. In vielen Fällen funktioniert diese nämlich nicht, was sich unter anderem darin zeigt, dass die Spitze gar nicht weiß, wie die Stimmung im Unternehmen tatsächlich ist. Um die Mitarbeiter aber nicht sofort zu „überfahren“, geht der Feelgood Manager neue Wege in der Kommunikation: Im Rahmen einer internen Messe oder eines Mitarbeiterevents wird die Belegschaft aufgefordert, über ihre Arbeitsbedingungen Feedback zu geben. Die Ergebnisse werden transparent kommuniziert und die Mitarbeiter sind eingeladen, gemeinsam nach Lösungen zu suchen, die dann im Zuge von Pilotprojekten umgesetzt werden können. „Beim Feelgood Management geht es darum, Fragen zu stellen und die Mitarbeiter ernst zu nehmen“, erklärt Monika. „Die Menschen werden eingeladen, sich einzubringen. Wenn jemand nicht möchte, wird ihm signalisiert, dass auch das OK ist. Erfahrungsgemäß entsteht aber rasch eine Eigendynamik, es werden Gruppen gebildet, die Maßnahmen formulieren, Kampagnen erstellen und sich komplett selbst organisieren.“
Fakt ist: Zukunftsfähigkeit bedeutet in der Arbeitswelt, menschenzentriert mit Herz und Hirn zu agieren. In einer derartigen Unternehmenskultur sollten Unternehmer Antworten auf die Sinnfragen der Menschen haben. Daher müssen sie anfangen, die Arbeitnehmer zu fragen: Was braucht ihr, um einen guten Job machen zu können – heute genauso wie übermorgen? Nur so kann der Arbeitgeber sicherstellen, dass seine Mitarbeiter ein Umfeld vorfinden, wo sie sich mit all ihren Fähigkeiten und Potenzialen einbringen können – und das auch möchten.

GOODplace-Gründerin und Geschäftsführerin Monika Kraus-Wildegger (© Gaby Bohle)

Fakten zu GOODplace

Volkswirtin Monika Kraus-Wildegger arbeitete viele Jahre in der IT-Branche und als Nachhaltigkeitsmanagerin für einen großen Konzern. Nach zahlreichen Auslandsaufenthalten gründete sie 2012 GOODplace in Hamburg, das anfangs ganz im Zeichen von „guten Beispielen“ stand. Aber schon bald war klar: Für den Wechsel zu einer Unternehmenskultur, die Leben und Arbeit unter einen Hut bringt, braucht es Menschen, die ihn gestalten – und zwar hauptberuflich! Die Idee der Feelgood Manager-Ausbildung war geboren. GOODplace steht heute für die fundierteste und engagierteste Kompetenz in diesem Bereich.
Die Fachausbildung dauert sechs Monate und umfasst sechs Module (drei davon in Hamburg, plus Facharbeit, Hospitanz, Prüfung und Zertifizierungsprozess). Mittlerweile gibt es über 300 Certified Feelgood Manager. Daneben bietet die GOODplace Academy Masterclasses, Learning Circles und Meet ups in verschiedenen Regionen.
Weitere Infos unter www.goodplace.org

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Bettina, du bist Geschäftsführerin der CampusVäre – Creative Institute Vorarlberg in Dornbirn, wo ihr eine 12.000 qm große ehemalige Industriehalle zu einem multifunktionalen Arbeits-, Lehr-, Forschungs- und Lebensraum der Kreativität transformiert. Wie kann man sich das vorstellen?
Wie eine Art Erforschung, Erschließung und Neuentdeckung eines Denkmals Vorarlberger Industriekultur. Bis in die 1970er-Jahre waren diese Hallen der größte Websaal Österreichs, in den Hochzeiten arbeiteten hier an die 3.000 Menschen. Nun ist es unsere Aufgabe, das Areal in einen Arbeits- und Wirtschaftsraum der Zukunft zu transformieren und zugleich Anlaufstelle und Plattform für Kreativwirtschaft, Digitalisierung, Wissenschaft, Bildung, Innovation und Kultur zu werden. Dabei betrachten wir die Hallen neu und lernen, wie wir sie bestmöglich nutzen können – und zwar wortwörtlich „Meter für Meter“. Als wir hier eingezogen sind, waren beispielsweise die Räume, in denen wir heute unser Büro haben seit Jahren unbenutzt. Nachdem wir sie leergeräumt und geputzt hatten, kam eine nahezu intakte Substanz zum Vorschein – bis auf den Internetanschluss. Nach wie vor gibt es aber auch Räumlichkeiten, zu denen man regelrecht vordringen muss, bevor man sie überhaupt nutzen kann. Andere Teile der Hallen sind vermietet, wir alle zusammen ergeben ein sich befruchtendes Biotop und eine gute Mischung an Belebung.

Zeichnet ihr denn auch für die Ansiedlung neuer Mieter verantwortlich?
Unter anderem, ja. Und das zeigt meiner Meinung nach gut, dass die Dinge hier neu und mutig angegangen werden – immerhin sind wir weder Architekten noch Immobilienentwickler, sondern ein Institut für Kreativität, das diese Hallen kuratorisch und inhaltlich neu entwickeln soll. Unser Ansatz ist es, Bestehendes zu erhalten und im Sinne des Urban Minings und der Sekundären Ressourcennutzung im Kreislauf der Verwendung zu halten. Die Stadt Dornbirn geht diesen wichtigen Weg in die Zukunft mit und hat entschieden, die Hallen – anders als ursprünglich geplant – zur Umsetzung unserer Vorhaben zu erhalten. Es ist unsere Aufgabe, die Hallen mit neuem Leben zu füllen, sie zu bespielen und sie zu einem Zentrum für Innovation und Kreativität zu entwickeln. Entsprechend war und ist wichtig, dass Projekte, Ideen und künftige Mieter der Idee der „Werkstatt zur Entwicklung der Zukunft“ folgen. Ein Beispiel: Ein Starbucks würde nicht zur CampusVäre passen, sehr wohl aber eine regional und nachhaltig arbeitende Kaffeerösterei. Das Bekenntnis zum Standort ist im Hinblick auf die Ansiedlungsökonomie künftiger Mieter entscheidend.

Gerade wenn es um die Zukunft geht, kann man zwar Pläne schmieden, Zukunftsbilder und Möglichkeitsräume entwickeln, benötigt allerdings immer Gestaltungsspielraum und die Möglichkeit zum Scheitern und Umkehren.
Exakt. Man kann nicht alles wissen. Aber man kann der Zukunft einen Experimentierraum geben. Disruption hilft dabei ebenso wie Kunst und Kultur. Wenn es etwa darum geht, den Menschen und potenziellen künftigen Mietern die Hallen näherzubringen und sie für den Standort zu begeistern. Hard Facts allein genügen dabei nicht mehr. Eine gute Anbindung, Abstellmöglichkeiten etc. sind Standard. Die Menschen brauchen mehr bzw. wollen inspiriert werden. Entsprechend stellen wir uns bei jeder Weiterentwicklung zuerst die Frage, welche Bedürfnisse künftige Mieter bzw. Nutzer haben. Eine Grundhaltung, die ich übrigens aus meinen bisherigen beruflichen Stationen (u.a. Urbane Künste Ruhr, Museumsquartier Wien, Tabakfabrik Linz, Anm.) mitnehmen durfte. In der Tabakfabrik Linz heißt es etwa: „Wegen Umbau geöffnet“. Das ist doch großartig! Es geht nicht um Perfektion, sondern um das gemeinsame Entstehen lassen von Zukunft.

(c) Dietmar Tollerian

Die Umgestaltung einer ehemaligen Industriehalle zu einem Ort der Kreativität kann man ja auch auf die Gesellschaft umlegen. Ich meine: In einer sich derart schnell verändernden Welt, brauchen wir doch eine komplett neue Kultur. Und was wäre da passender als eine Kreativkultur.
Zumal Kreativität der Rohstoff der Zukunft ist. Allerdings brauchen Kreative die richtigen Rahmenbedingungen, um Zukunft schaffen zu können. Und ist nicht jeder kreativ? Kann nicht jeder, neue Dinge erschaffen?

Sofern man mit dem richtigen Mindset an die Sache herangeht, auf jeden Fall.
Ja, wir brauchen ein neues Mindset. Angst vor der Zukunft zu haben, macht keinen Sinn. Ich selbst habe weder Zukunftsängste noch kenne ich für mich und meine Welt realistische Bedrohungsszenarien. Dabei ist natürlich wichtig, dass man sich auf sich selbst verlassen kann. Dann nämlich kann man so viel schaffen und erschaffen. Geht nicht, gibt es in meiner Welt schlichtweg nicht. Wir müssen den Menschen ihre Wirkfähigkeit zurückgeben.

Und wir müssen sie ermutigen, positive Zukunftsbilder zu zeichnen. Ich bin zwar voll bei Dir, dass es keinen Sinn macht, Angst vor der Zukunft zu haben. Viele aber sind kritisch und blicken pessimistisch in die Welt von Morgen und Übermorgen. Daher müssen wir die Menschen zum Diskurs einladen, mit ihnen über Zukunft sprechen und eben positive Zukunftsbilder schaffen.
Das ist auch in der Argumentation gegenüber der Politik von großer Bedeutung. Wenn sich eine Gesellschaft verändert, verändern sich die Systeme ebenso. Was mich so stört ist: Es wird immer mit alten Werkzeugen argumentiert. Dabei können wir einen Computer nicht mit einem Schraubenzieher reparieren. Und einmal mehr ist Kreativität ein wichtiger Asset – womöglich sogar das Asset der Zukunft, auch um einen Standort attraktiv zu machen, vor allem in Zeiten des Fachkräftemangels.

Du hast ja schon einige berufliche Stationen an unterschiedlichen Orten hinter Dir. Was treibt dich an, dich kontinuierlich zu verändern?
Stimmt. Ich habe zwischen verschiedenen interessanten Jobs gewechselt und damit zugleich Wohnort und Gesellschaft. Ich sage immer: Ich liebe es fremd zu sein und heimisch zu werden. Und das beziehe ich auch auf Themen. Vor einigen Jahren fand ich beispielsweise die Digitalisierung noch nicht so interessant. Mittlerweile aber habe ich mich damit beschäftigt und bin davon überzeugt, dass sie uns und unser aller Leben bereichert.
Eine meiner beruflichen Stationen hat mich übrigens ins Ruhrgebiet geführt (Bettina war Teil von RUHR.2010 – Kulturhauptstadt Europas und Urbane Künste Ruhr, Anm.). Bis heute bin ich begeistert davon, wie sehr sich die Menschen dort aufeinander verlassen und wie viel sie damit bewirken können. Das hat vor allem mit der jahrhundertelangen Bergbaugeschichte zu tun: Über Generationen hinweg mussten sich die Kumpel im wahrsten Sinne des Wortes blind aufeinander verlassen. Nach dem Niedergang des Bergbaus waren die Menschen zuerst fassungslos. Und dann entscheiden sie sich, sich für die Kulturhauptstadt zu bewerben – und es hat funktioniert, weil sie gemeinsam angepackt, daran geglaubt haben und auf sich vertrauen konnten. Heute hat sich das Ruhrgebiet zu einer lebendigen Region entwickelt, weil die Menschen an der Transformation beteiligt waren und mitgewirkt haben. Also ja, man kann es schaffen, Dinge zu bewegen und zu verändern – wenn man dazu ermutigt und befähigt wird.

Vielen Dank für das Gespräch, Bettina!

(c) Dietmar Mathis

Zur Person: Bettina Steindl

…Bettina Steindl ist seit 2020 Geschäftsführerin der CampusVäre – Creative Institute Vorarlberg GmbH am Campus V in Dornbirn. Zuvor hat die gebürtige Tirolerin, die heute im Bregenzerwald zuhause ist und auch an Fachhochschulen und Universitäten unterrichtet, unter anderem in Dornbirn das Bewerbungsbüro zur Kulturhauptstadt Europas 2024 geführt und war Leiterin des designforum Wien.
www.c-i-v.at

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